9 مؤلفه کلیدی در راهبری سازمانی

iStock by Getty Images iStock by Getty Images

سنجش، اندازه‌گیری و مدیریت فرهنگ دشوار است، اما توجه به 9 مؤلفه متمایز می‌تواند به راهبران سازمانی در ارزیابی نقاط قوت و ضعف فرهنگ سازمانشان کمک کند.

شیده صدق بینا، یکی از بنیان‌گذاران و مشاوران ارشد شرکت مشاوره Insigniam، در مقاله‌ای به بیان 9 مؤلفه فرهنگ کار سازمانی می‌پردازد و روایت‌هایی در جهت شرح و توضیح این مؤلفه‌ها می‌آورد. در ادامه خلاصه‌ای از این مقاله را مطالعه می‌کنید.

 

 «فرهنگ، استراتژی را قورت می‌دهد!» ~ پیتر دراکر

 

1. زبان و شبکه گفتگوها

به منظور درک فرهنگ یک شرکت، بررسیِ چگونگی رفتار متقابل افراد در شرکت، توجه به موضوعاتی که درباره آن باهم صحبت می‌کنند، همچنین بررسی طوری که از پدیده زبان و گفتگو استفاده می‌کنند و توجه به ساختار گفتگوها ضروری است.
برای مثال، گروه ما (اینسیگنیام) با شرکتی کار می‌کرد که «همکاری و مشارکت» را به عنوان یک ارزش و استراتژی موفقیت همواره و در صدر امور توصیه می‌کرد، اما در عمل مدیران ارشد شرکت مشغول «درگیری ایمیلی» بودند که یک فرهنگ «مچ‌گیری» خصمانه درون شرکت ایجاد کرد که نهایتاً «همکاری و مشارکت» را در هم شکست!
هشت مؤلفه زیر را نیز می‌توان از زاویه اهمیت شبکه گفتگوها مد نظر قرار داد.

 

2. مشتری مداری

نوع نگاه، نحوه خدمت‌رسانی و طرز برخورد با مشتری یکی دیگر از مؤلفه‌های مهم در نگاه اجمالی به فرهنگ کاری است. یکی از مجموعه‌های بیمارستانی که با آنها همکاری داشتیم، استراتژی‌اش را بر این مبنا گذاشته بود که «در زمینه خدمت‌رسانی به بیمار، رضایت و نتیجه بیماران، یک بیمارستان پیشرو در سطح ملی باشد». علی‌رغم این هدف، وقتی تیم ما با مدیران اجرایی و کارکنان بیمارستان مصاحبه کردند متوجه شدند که هیچ‌یک از افراد مصاحبه‌شونده، بدون اشاره مستقیم مشاوران، درباره دغدغه مهم بیماران صحبت نمی‌کنند، در عوض، بسیار راحت راجع به دغدغه‌های مالی‌شان صحبت می‌کردند.

اگر واقعاً فرهنگ شما متمرکز بر بیمار است، پس بیمار دغدغه ضمنی شما نیست و بودجه موضوع اصلی بحث نیست.

 

3. به چه چیزی در عمل ارزش داده می‌شود

بهترین راه برای پیدا کردن این‌که چه ارزش‌هایی در سازمان یا شرکت، در عمل پیاده می‌شوند، گوش دادن به این است که راهبران مجموعه چگونه همدیگر را ارزیابی می‌کنند. به این توجه کنید که چه چیزهایی را شناسایی و مورد تمجید قرار می‌دهند و از چه چیزهایی غفلت می‌کنند و مورد بی‌توجهی قرار می‌دهند. از افراد بپرسید: برای موفقیت سازمان چه چیزی لازم است؟

آنچه افراد واقعاً به اهمیت آن باور دارند، بهتر از هر چیز به شما خواهد گفت که چه چیزی انتخاب‌های آنان را شکل می‌دهد و این امر نسبت به سنجش ارزش‌های نوشته‌شده بر روی تابلوها، راه بسیار بهتری برای ارزیابی فرهنگ است

 

4. پاسخگویی و مسئولیت

پاسخگویی به معنی جواب‌گو بودن برای اداره کردن امور است به‌طوری‌که شرایط لازم برای تحقق نتایج نیت شده، فراهم شود. مصاحبه انفرادی و جداگانه با افراد یک سازمان می‌تواند آشکار کند که میزان پاسخگویی درون آن سازمان چقدر است. برای مثال، گروه مشاوره اینسیگنیام در یک تجربه کاری با شرکتی که در یک پروژه 500 میلیون دلاری، 50 میلیون دلار کسری داشتند. در مسیر شناخت مصاحبه‌شوندگان (مدیران اجرایی)، از ایشان درخواست کرد وظایف خود و نتایجی که باید برایش پاسخگو باشند را توضیح دهند. خانم صدق بینا می‌نویسد: «یکی پس از دیگری، پاسخ‌هایی را می‌شنیدیم که فقط شرح وظایف را بازگو می‌کردند. هیچ‌یک به جز فردی که ما را استخدام کرده بود، درباره نتایج صحبتی نکرد. حتی یکی از مدیران ارشد اجرایی، درحالی‌که شانه‌اش را بالا می‌انداخت، گفت که او در سمت خود اصلاً هیچ‌گونه پاسخگویی برای نتایج کسب‌وکار نداشته است.»

چه توقعی هست برای نگاه جامع و وسیع به فرهنگ و اثر آن بر کارایی؟!

 

 5. سنّت‌ها، آداب‌ورسوم، قهرمانان، افسانه‌ها و تعاریف ساختگی

شرکت‌ها افسانه‌ها یا داستان‌هایی دارند که تقریباً هر روز یا هر هفته به آن اشاره می‌کنند، «نشانه‌های موقعیت» خاص درون هر سازمان به افراد آن حس تعلق‌خاطر می‌دهد. این امر بسیار مهم است که اطمینان حاصل کنید که این داستان‌ها، عناوین و تعاریف ساختگی با فرهنگی که در تلاش برای خلق آن هستید، سازگار باشد.

برای مثال، مدیرعامل یکی از شرکت‌هایی که با آن کار می‌کردیم، اعتقاد داشت که فرهنگ سازمانی مقتصدانه راه موفقیت در رقابتشان است؛ اما آنچه ما کشف کردیم این بود که نشانه‌ی یک مدیر موفق بودن در این شرکت خاص، بستن یک ساعت رولکس پوشیده از الماس است.

حال واقعاً چطور می‌توانی جاری بودن فرهنگ مقتصدانه در شرکت را راهبری کنی درحالی‌که در اتاقی پر از ساعت‌های با روکش الماس نشسته‌ای؟

 

6. موتور محرکه راهبری

یکی دیگر از عوامل بسیار مهم در فرهنگ و توانایی به‌کارگیری آن در استراتژی، چگونگی دید به راهبری و سبک کلی آن در یک شرکت است.

برای نمونه، چنانچه مدیریت ارشد یک مجموعه بیمارستانی به بیمار-محوری اهمیت ویژه دهد، مدیران چگونه این ارزش را تقویت می‌کنند؟ نحوه برخورد آنها با بیماران چگونه می‌شود؟

بدیهی است که رفتارها و ساختارهایی باید حضور داشته باشند تا نشان دهد مدیران اجرایی نیز در این تلاش‌ها مشارکت دارند.

 

7. قوانین نانوشته برای پیشرفت فردی

شناسایی قوانین نانوشته یک سازمان بخش اساسی تحول فرهنگ است. «هرچقدر هم که بخواهیم طور دیگری فکر کنیم، اما همه الزامات و مسیرهای منتهی به توفیق و ارتقاء در یک سازمان، در هندبوک کارمندان نوشته نمی‌شود.»

برای مثال، واقعاً چه چیزی احتمال ترفیع کارمندان را مشخص می‌کند؟ عملکرد شغلی فرد یا کنار یک مدیر خاص بودن؟

نکته دیگر اینکه، این موضوع نهایتاً توجه کارمندان را از موفقیت همه‌جانبه شرکت منحرف می‌کند؛ زیرا آنها در ابهامی که در مسیر و نحوه ارتقاء حرفه‌ای خود دارند، نیروی خود صرف چیزی می‌کنند که ممکن است با توفیق کلی شرکت همسو نباشد.

قوانین نانوشته هم نیاز به تغییر و دگرگونی دارند!

 

8. حق تصمیم‌گیری و فرآیندها

یکی دیگر از مؤلفه‌های فرهنگ این است که چه کسانی، چه تصمیماتی را با چه سرعتی می‌گیرند و بدین منظور باید با چه افراد دیگری مشورت کنند. شرکت‌هایی از قبیل Ritz-Carlton به هر کارمندی اجازه می‌دهد که روزانه تا 2000 دلار صرف جلب رضایت یک مشتری یا رفع یک مشکل نمایند بدون این‌که با مدیری مشورت کنند. شرکت‌های دیگر حق چنین تصمیم‌گیری‌هایی را بسیار محدود می‌کنند. از جمله شرکتی با 45000 کارمند که قانونی دارد مبنی بر اینکه هیچ قرارداد بیشتر از 25000 دلار یا سفر بالای 500 دلار نمی‌تواند توسط کسی به جز گروه مدیران ارشد تائید و تصویب شود.

 

9. یادگار و میراث

هر شرکت روایتی درباره خاستگاه و منشأ، بنیان‌گذاران، موفقیت‌ها و شکست‌هایش در طول مسیر حیاتش دارد.

به عنوان یک نمونه متمایز: «کافی است که بیش از یک روز در هر یک از شعبات شرکت جانسون و جانسون (Johnson & Johnson) باشی، خواهی دید که شخصی «بیانیه باور» شرکت را به عنوان نقطه مرجع، برای عمل مطرح خواهد کرد. «بیانیه باور» این شرکت یک بیانیه صریح و شفاف است که بر ایجاد تعهدی به مأموریت خدمت‌رسانی به بیماران، پزشکان، پرستاران و غیره تمرکز دارد- به‌علاوه، این بیانیه به قرار داشتن سهامداران در انتهای فهرست بلندبالای ذینفعان نیز اشاره دارد و در مواقعی که شرکت شکست‌هایی را تجربه می‌کند (که تجربه هم کرده است)، این بیانیه همواره به عنوان سازوکاری برای برگرداندن گروه به مسیر اصلی، خدمت می‌کند و نتیجه آن تبدیل شدن شرکت جانسون و جانسون به یکی از باثبات‌ترین شرکت‌های کارآمد و بهره‌ور در کل ادوار است.»

Insigniam Quarterly: Does Your Culture Fuel Your Strategy - Or Does it Devour it

 

اطلاعات تکمیلی

  • نویسنده: شیده صدق بینا | تلخیص: هادی کریمی | ترجمه: سارا زعیم